Реальные истории трансформации: как мы помогли компаниям выстроить культуру, которая вдохновляет, объединяет и даёт бизнесу устойчивый рост.
Кейс № 1
Срок: 2,5 месяца
От «у нас вроде что-то есть» к настоящей культуре, в которую верят
О клиенте: компания в сфере торговли на маркетплейсах. Молодая, быстро растущая, с амбициозными владельцами и активной командой, но без зафиксированной и управляемой корпоративной культуры.
С чем столкнулись:
— Культура как бы была, но на уровне ощущений: в голове собственника и в воздухе
— Сотрудники действовали интуитивно, не всегда понимая, куда идёт компания и «зачем мы всё это делаем»
— Не было миссии, ценностей, норм поведения, понятных всей команде
— Отсутствие общих ориентиров мешало росту, вовлечённости и инициативе
— Сотрудники действовали интуитивно, не всегда понимая, куда идёт компания и «зачем мы всё это делаем»
— Не было миссии, ценностей, норм поведения, понятных всей команде
— Отсутствие общих ориентиров мешало росту, вовлечённости и инициативе
Что мы сделали:
1. Провели интервью с собственниками — разобрали глубинные смыслы, цели и амбиции бизнеса
2. Организовали игровые сессии с командой — достали изнутри то, что уже жило в культуре
3. Сформировали миссию, ценности, принципы взаимодействия, опираясь на мнение команды
4. Всё это оформили в единую систему корпоративной культуры — живую, не навязанную
5. Перевели полученные материалы в электронный формат и интегрировали в рабочую среду
1. Провели интервью с собственниками — разобрали глубинные смыслы, цели и амбиции бизнеса
2. Организовали игровые сессии с командой — достали изнутри то, что уже жило в культуре
3. Сформировали миссию, ценности, принципы взаимодействия, опираясь на мнение команды
4. Всё это оформили в единую систему корпоративной культуры — живую, не навязанную
5. Перевели полученные материалы в электронный формат и интегрировали в рабочую среду
Как мы работали:
— Только глубокая работа с контекстом конкретной компании
— Вместо «экспертного навязывания» — вовлечение команды, стратегические игры, открытые обсуждения
— Помогли сотрудникам самим увидеть ценность происходящего — без давления сверху
— Зафиксировали смыслы и сделали их частью ежедневной работы
Какие результаты достигнуты:
— Только глубокая работа с контекстом конкретной компании
— Вместо «экспертного навязывания» — вовлечение команды, стратегические игры, открытые обсуждения
— Помогли сотрудникам самим увидеть ценность происходящего — без давления сверху
— Зафиксировали смыслы и сделали их частью ежедневной работы
Какие результаты достигнуты:
— Сотрудники начали не просто работать, а действовать в логике ценностей: забота о клиенте, открытость, инициативность
— Появился вектор движения — сотрудники сами предложили идеи для развития и новые проекты
— Уровень командного духа и лояльности значительно вырос — меньше конфликтов, больше включённости
— Теперь у компании есть оформленная, понятная и настоящая культура, которая растёт вместе с бизнесом
И конечно же бонус от нас:
Мы провели две стратегические игры, которые помогли команде не только прояснить общие ориентиры, но и заложили основу для продуктовых и HR-инициатив внутри компании. Это стало стартом новой главы в развитии бизнеса.— Появился вектор движения — сотрудники сами предложили идеи для развития и новые проекты
— Уровень командного духа и лояльности значительно вырос — меньше конфликтов, больше включённости
— Теперь у компании есть оформленная, понятная и настоящая культура, которая растёт вместе с бизнесом
И конечно же бонус от нас:
Кейс № 2
Срок: 2 недели
Культура, которая застряла в прошлом
О клиенте: Торговая компания с опытом на рынке более 20 лет. Стабильный бизнес, сильная экспертиза, но — уходящие сотрудники, сложности с наймом новых и ощущение «мы стали слишком олдскульными».
С чем столкнулись:
— Культура «из прошлого века»: правила, стиль общения, устаревшие формулировки
— Молодые кандидаты разворачивались на этапе знакомства с компанией
— Коллектив не чувствовал сплочённости, сотрудники «варились» каждый в своём отделе
— Не хватало инструментов для взаимодействия, внутренние коммуникации буксовали
— Молодые кандидаты разворачивались на этапе знакомства с компанией
— Коллектив не чувствовал сплочённости, сотрудники «варились» каждый в своём отделе
— Не хватало инструментов для взаимодействия, внутренние коммуникации буксовали
Что мы сделали:
1. Провели аудит текущей культуры — убрали всё, что тормозит развитие2. Помогли сформулировать новые ценности, поведенческие принципы и нормы
3. Пересобрали внутренние правила и документы по-новому
4. Запустили командные традиции и совместные мероприятия
5. Провели серию тимбилдингов и неформальных встреч для укрепления коллектива
6. Внедрили каналы и форматы для прозрачного и лёгкого взаимодействия
Какие результаты достигнуты:
— Текущий коллектив одобрил перемены — появилась энергия и вовлечённость
— Новая культура сшила поколения — и опытные, и новые сотрудники нашли общее
— Внутренние процессы стали живыми — исчезло ощущение «работы по инерции»
Кейс № 3
Срок: 4 месяца
Продажи растут там, где прокачивают не только знания, но и команду
О клиенте: Торговая компания с сильным продуктом и мотивированной командой, но продажники «тонули» в переговорах и не знали, как выйти на нужных лиц.
С чем столкнулись:
— Сотрудники знали продукт, но не владели техниками продаж
— Переговоры срывались из-за неуверенности и шаблонных скриптов
— Неумение выходить на ЛПР и держать разговор «на равных»
— Не хватало софт-скиллов: слушать, убеждать, действовать с уверенностью
— Отдел продаж работал, но без системы и без поддержки
— Переговоры срывались из-за неуверенности и шаблонных скриптов
— Неумение выходить на ЛПР и держать разговор «на равных»
— Не хватало софт-скиллов: слушать, убеждать, действовать с уверенностью
— Отдел продаж работал, но без системы и без поддержки
Что мы сделали:
1. Разработали серию онлайн-тренингов в игровом формате — чтобы было не скучно, а в кайф2. Вовлекли в обучение не только менеджеров, но и руководителей — прокачивали команду в целом
3. Провели 3 ключевых тренинга (1 в месяц):
— Переговоры — как слышать, управлять диалогом, закрывать сделки
— Софт-скиллы — как говорить уверенно, аргументировать, не теряться
— Выход на ЛПР — что и как говорить, чтобы вас не слили на первом касании
4. После каждого тренинга — раздатки, чек-листы, памятки, которые сотрудники используют до сих пор
Какие результаты достигнуты:
Команда перестала «бояться клиента» — выросла уверенность и мотивация
Инструменты из тренингов живут в работе — экономят время, повышают эффективность
Обучение стало частью культуры — теперь продавцы просят новые форматы сами
Кейс № 4
Срок: 2 месяца
От страха к лидерству: как мы помогли руководителям выйти из тени и взять на себя ответственность
О клиенте: Строительная компания, активно развивающаяся, но с пробуксовками в управлении. Руководители подразделений избегали инициативы и брали минимум ответственности — бизнес буксовал изнутри.
С чем столкнулись:
— Руководители не проявляли лидерства: избегали решений, не развивали команду
— Любая инициатива — под страхом «а вдруг не одобрят»
— Атмосфера напряжения и страха: боялись ошибиться, боялись собственника
— Отделы работали в разрозненном режиме, каждый — сам по себе
— Нет сплочённой управленческой команды, нет «ядра», на которое можно опереться
— Любая инициатива — под страхом «а вдруг не одобрят»
— Атмосфера напряжения и страха: боялись ошибиться, боялись собственника
— Отделы работали в разрозненном режиме, каждый — сам по себе
— Нет сплочённой управленческой команды, нет «ядра», на которое можно опереться
Что мы сделали:
1. Провели аудит лидерства: интервью с руководителями, наблюдение за взаимодействием, анализ внутренних процессов2. Определили главный блок — страх и выученная беспомощность, вызванная жёстким стилем управления
3. Организовали диалог между собственником и командой — сняли напряжение, открыто обсудили ожидания, страхи, барьеры
4. Провели серию лидерских сессий:
— Тренинги по ответственности и инициативе
— Открытые беседы в формате «лидер-лидер»
— Вебинары с выработкой реальных решений
5. Сформировали план роста на 6 месяцев: практические задания, проекты, ответственность в реальных задачах
Какие результаты достигнуты:
Каждый отдел показал рост продуктивности на 10–15%
Появилась связующая управленческая команда
+5–7% к обороту ежемесячно — как прямой эффект управленческих изменений
Атмосфера стала открытой, взрослой и доверительной — теперь можно не бояться брать ответственность